信息化、可視化、孿生化……在汽車制造企業如何一步步實現數字化、智能化轉型升級？
AI大模型+元宇宙概念被造車“新勢力”玩轉，主流車企的燃油車如何破局？
近日，《選車網》走進一汽-大眾與長春、成都生產基地的多個業務部門展開深入溝通。
一汽-大眾總經理辦公室公關科經理盛勇鑫
最聰明的油車，改善客戶體驗
2024年7月3日，一汽-大眾2800萬輛新車下線活動中，全新一代邁騰作為標志車型緩緩駛下生產線。7月9日，全新一代邁騰在長春生產基地上市。
一汽-大眾車聯網部與摩斯智聯聯合第二黨總支書記張喬
用一汽-大眾車聯網部與摩斯智聯聯合第二黨總支書記張喬的話說：“新邁騰和ID.7 VIZZION是同一系列的智能網聯產品，是我們車聯網部和摩斯智聯在自研轉型路上深度自研、深度設計的一款引以為傲的產品。”
資料顯示，全新一代邁騰采用了全新電氣架構，帶寬、通信速度、數據傳輸大幅提升，并支持282項全新擴展功能。采用Linux+安卓的“雙腦架構”，保障了智能系統的流暢運行和高效響應，實現了“硬件+軟件”的全域進化。
前些年，汽車行業有一種觀點認為，只有電動車和智能化才是“天生一對”；但搭載大眾新一代電氣架構的全新一代邁騰上市，讓業界看到智能化在燃油車上的優秀表現。
“ID.7 VIZZION上市以來，深受市場好評，很多年輕人積極加入一汽-大眾ID.7 VIZZION車主行列。”張喬介紹說，“同時，一汽-大眾有很多燃油車車主，還有很多消費者非常認可一汽-大眾品牌，喜歡燃油車駕駛感的用戶，他們對于燃油車智能化性能提升、車內體驗有更多期待，所以新邁騰在智能網聯的產品理念、研發深度方面進行了加強，因而給用戶提供了更好的用車體驗。”
據介紹，全新一代邁騰配備了IQ. Pilot智能駕駛輔助系統，這套先進的駕駛輔助系統針對國內的實際交通路況研發，整合了帶有智能撥桿變道的全旅程智能駕駛輔助、車輛及物體偵測功能、擁堵輔助和預測式自適應巡航等一系列尖端科技。
2007年進入中國，到2024年市場上最聰明的油車——全新一代邁騰上市。新邁騰再次將國內 B 級車的行業水準推向一個嶄新的高度，這是一汽-大眾堅持以客戶為中心的理念積極推進數字化轉型的結果。
一汽-大眾車聯網部部長兼摩斯智聯總經理趙嵩
一汽-大眾車聯網部部長兼摩斯智聯總經理趙嵩介紹說：“一汽-大眾觸網非常早，2010年奧迪就開啟網上遠程服務，當時叫奧迪connect。2021年在總經理潘占福帶領下，我們所有的部門進行全體系的數字化轉型，車聯網部負責車端做產品的數字化。我們的目標是打造‘產、研、運’ 一體的車聯網自主研發模式。按照大眾集團PEP的研發流程，一款車的研發周期在48個月。為了滿足客戶需求，我們改過去直線型的研發模式為‘V字型’模式，在軟件研發領域采取敏捷迭代的方式。通過創新改善研發流程大大縮短了新產品研發的時間。
以市場為導向，緊貼客戶需求自主研發，是一汽-大眾車聯網部和摩斯智聯堅決轉型的動因。超過400+的研發人員，在產品的設計、云平臺、戰略規劃、數據安全、測試、IT運維，車機端研發、項目管理運營等領域夜以繼日地辛勤工作，保證新邁騰智能座艙和車機系統迭代，超越了市場主流水平。
創新E-lane³，變革生產物流模式
智能化水平領航市場的新邁騰是如何從用戶提交的訂單最終成為一輛全新產品交付到消費者手中的？這背后一汽-大眾產供銷樞紐——生產管理部發揮了重大作用。
走進一汽-大眾新建的零部件物流倉，選車網看到高達24米的幾排高架上整整齊齊地裝滿了零部件箱，貨架之間有自動化運輸的物流通道，方便零部件上下進出。令人驚訝的是，偌大的倉庫除了墻上，房頂上呼呼作響的巨型風扇外，只看到幾個工人在操作叉車。
一汽-大眾生產管理總監楊海
生產管理總監楊海介紹說：“這個倉庫為奧迪A4和Q5服務，涉及到近百家外地零部件供應商，其中60%分布在華東地區，其余分布在東北、華北、華南等地區，平均日出貨量接近一千二百立方米。在E-lane³智能立體倉儲中心建成之前，外地運來的零部件都要存放在一汽-大眾廠區外的一個租賃的庫房，占地一萬七千平米，需要超過130名工作人員，每年產生幾千萬的物流費用。一年半前，該倉儲中心正式破土動工，倉庫層高24米，占地3300平米，減少了80%的面積需求，8名工人采取兩班倒的方式目前已經運行7個月。”
何為E-lane³智能立體倉儲中心？說白了就是把過去平展在地面的物流鏈，垂直疊加起來從而大大節省了空間和人力資源。然而，道理解釋起來簡單，而實際操作起來卻困難重重。
現場一塊大屏幕用動畫演示倉庫的構造原理，以及零部件包裝上下架的運營模式，吸引了選車網的注意。
楊海介紹說：“這個動畫展示了E-lane³全過程的數字化仿真與驗證系統，物流倉儲從地面建立到空中，出現了一些我們過去始料不及的問題。比如零件進入立體庫后以鏈為存儲單元，正常每個單元的貨物應該是連續錯放的，然而，在原有的初版的系統邏輯下，隨著零件不斷入庫、出庫偶爾會產生空位，也就是我們稱之為‘氣泡’，這會導致設備利用不足以及運行報錯的問題。而這種問題我們僅憑過去的經驗是很難發現的。所以我們提出E鏈立方的方案模型后，由工程師自主進行全流程的數字化設計和仿真驗證，提前發現這些問題并消除。”
一汽-大眾生產管理部物流規劃部部長陳眾源
一汽-大眾生產管理部物流規劃部部長陳眾源介紹說：“E-lane³項目建成運行后，不僅保障了物流計劃的精準化、秩序化，而且降低了整個供應鏈的‘牛鞭效應’，產生了全鏈條的收益，讓主機廠和供應商之間的計劃更加透明，供應商不需要為了應對未來不可測的波動多備庫存，這對供應商的資金占用、生產計劃安排都有非常大的優化和指導意義。”
一汽-大眾管理服務部總監 竇恒言
打破部門墻，建立端到端交付流程
傳統汽車制造時代，亨利·福特通過引入流水線，徹底改變了汽車的生產方式。使汽車制造的生產效率幾何式增長，
而后，通用汽車總裁艾爾弗雷德·斯隆，首創事業部組織結構——總部掌握全公司的大政方針，具體業務則完全由各事業部負責。此后，事業部組織結構被各大汽車公司普遍采用。
然而，隨著企業規模不但擴大事業部制面臨巨大挑戰。一汽-大眾管理服務部總監竇恒言分析稱：“事業部組織結構讓各業務部門專業能力和運營水平大幅提升的同時，也不可避免地出現了部門間各自為戰的現象，甚至出現了‘部門墻’。”“部門墻”問題被美國學者發現后，提出了“端到端”的概念。
竇恒言介紹說：“所謂‘端到端’是指企業業務流程的起點與終點都是客戶，它把企業內部一個或者多個輸入轉化成對客戶價值輸出的活動。在一汽-大眾總經理潘占福帶領下，一汽-大眾用三年的時間，梳理了各業務部門的5000多項基礎工作職責，通過數字化賦能，最終形成了17個流程域，它包括面向外部的客戶5個核心流程和企業內部提供支持的12個流程。17個流程域建立在一汽-大眾數字化平臺的基礎上，每一個業務部門都是流程中的一個單元，大家共同的目的是達到客戶滿意。”
打通 “部門墻”，細細梳理諸多業務模塊的5000多項工作職責，把33年來積累的所有數據歸入湖倉，最終在一汽-大眾自建的數據平臺上形成17個業務流程……這項工作的龐大與繁重復雜程度可想而知。
2021年9月初的一個下午，竇恒言向選車網展示了一汽-大眾數字化轉型的宏偉藍圖，當時選車網聽得半信半疑。之前在與很多車企負責人的溝通中，把數字化轉型講得頭頭是道的人很多，但半途而廢的企業同樣不少，其中的原因錯綜復雜。
一汽-大眾為何能夠推進以數字化為驅動的創新轉型升級？竇恒言分析稱：“企業戰略轉型是‘一把手工程’，企業“一把手”的視野和戰略決心非常重要，一汽-大眾總經理潘占福給予了極大支持。同時，企業數字化轉型離不開業務部門的積極配合，主動擁抱變革。經過三年的不懈努力，一汽-大眾的業務部門對數字化已經做到了入腦入心；此外，企業轉型升級人才發揮著至關重要的作用，我們優秀的年輕員工創新工作思路，積極主動解決問題，持續不斷地努力保障了工作快速推進。”
2024年6月底，隨著一汽-大眾自建的數據平臺上線，“從端到端”的17個流程域已經成為一汽-大眾公司的官方語言。
客戶體驗、成本、效率是全世界所有商業的核心和本質。但企業在運營過程中，三者是存在矛盾的，如果單純講求效率，成本無形中就會升高，于是客戶體驗價值會縮減，如何統籌兼顧成本、效率，并最終提供良好的客戶體驗？
一汽-大眾搭建數字化平臺把所有的業務流程實現在線化、數據化、智能化決策，最終在大幅提升業務能力的同時做到客戶體驗、成本、效率統籌兼顧的做法值得行業借鑒。
后記：2020年開始布局，2021年一汽-大眾數字化藍圖初現，時隔三年選車網再次走進長春、成都生產基地，一汽-大眾數字化、智能化轉型成果凸顯：無論是新產品智能網聯人機交互功能，還是流程優化、管理提升、降本增效成績，均在行業內都發揮了示范引領作用。在國內車市競爭愈演愈烈的大環境下，一汽-大眾實現高質量發展始終位居頭部合資企業前列，關鍵在于快速反應，不斷夯實體系能力，而數字化轉型升級就是其中重要一環。