汽車行業發展正在經歷由油車向電車，由機械向智能的轉變，在日益激烈的市場競爭中一汽-大眾審時度勢，主動求變，早謀劃早行動，加速推進數智化轉型。
從2021年開始，一汽-大眾在全公司范圍內啟動全體系向數字化、智能化轉型，2022年初，他們發布了公司數智化戰略，對一汽-大眾數智化轉型的目標、方法、路徑做了清晰闡述。一汽-大眾汽車有限公司總經理潘占福堅定地說：“在新能源時代，一汽-大眾人要像荒原創業建廠的先輩一樣，帶著創業之心再出發，以數智轉型為基礎，重塑體系。”對于一汽-大眾這樣體量的傳統車企，數智化轉型當然不是一件輕而易舉的事情。他坦言，隨著數智化轉型的推進，我們內部很多組織關系將發生顛覆性的改變，很多人要走出舒適圈，刀刃向內的自我變革將成為常態。
其實，早在2019年，一汽-大眾就與大眾中國成立了專做數據和運營服務的摩斯智聯科技有限公司，摩斯智聯以智能網聯為重點，以軟件定義產品為關鍵，以產品數字平臺化、模塊化為手段，全方位滿足用戶對產品、服務數字化需求。2021年，一汽-大眾又成立了車聯網部，對車機APP、云平臺，以及手機APP這三端進行了整合。“摩斯智聯和車聯網部就是一汽-大眾做整個的網聯化和智能座艙研發的一個隊伍。”一汽-大眾車聯網部部長兼摩斯智聯總經理趙嵩介紹說，車聯網部成立后，在交互設計、軟件開發、產品設計、數據智能、產品安全、敏捷開發上，尤其是在導航、語音、3D以及安全方面取得突破性進展。截至今年7月，一汽-大眾三大品牌激活車輛數已經達到340萬輛，ID.7 VIZZION車機核心服務日活率達到62.8%。車聯網部有超過400位出類拔萃的研發人員，可以說是隱藏在汽車企業里的“IT大廠”。“我們已實現了合資車企中智能網聯的領軍者這個小目標。”趙嵩部長高興地說。
一汽-大眾車聯網部部長兼摩斯智聯總經理趙嵩
作為非數字化原生企業，一汽-大眾深知：轉型關鍵在人才，他們在數智化人才體系搭建上更是招聘、外委、內培多措并舉，快速補充新業務領域的人才缺口。其中，由公司管理服務部、人力資源部和人才賦能與發展中心共同設計并實施了數字化人才培訓轉型項目就是非常成功的案例。他們通過聯合車聯網頭部企業斑馬，設計為期一年的脫產培訓。通過系統賦能，將員工從傳統領域，轉型至新業務領域崗位，不僅解決了企業轉型的燃眉之急，為員工提供了全新的發展通道，更在全員中激發出人人關注轉型、人人參與轉型的熱情，轉變觀念，上下同欲，付諸行動，為一汽-大眾克服眾多困難堅定走好數智化變革之路，匯聚了強大的動能。
一汽-大眾全新一代邁騰“油電雙智”深入體驗
降本增效：E-lane³的成功范例
在一汽-大眾，生產管理部是從訂單到交付全流程的牽頭單位，它聯系著五地六廠生產經營的所有環節，是統籌產供銷全鏈條的樞紐。一汽-大眾生產管理總監楊海說，生產物流的核心就是 “交付”，數萬種零部件從全國800多個供應商送到公司的五地六廠，整車下線之后還要高水平的配送到全國1700多家經銷商，再交付給用戶，還要為一汽-大眾2800萬的龐大用戶群提供服務，過程中產銷協同、物流管控、信息把控等等，需要各環節之間的高效協同，業務復雜度之高是不言而喻的，這是一個非常龐雜的體系。正因如此，生產物流體系也是一汽-大眾數智化轉型最為關鍵的主戰場之一。
幾年前，一汽-大眾生產物流體系在吸取了大眾康采恩體系平順化生產和豐田P鏈生產模式精髓的基礎上成功開發“E-lane”，它依靠管理精細化、物流數字化，從根本上提升了企業生產和運轉效率，從而大幅度實現降本增效。2019年率先在成都工廠捷達生產線上應用，最大限度地消除冗余的環節，物流面積減少將近80%，物流費用降低了67%，降本增效非常明顯。在此基礎之上，結合密集存儲的自動化技術和智能調度算法技術，一汽-大眾又成功地開發出E-lane模式的升級版“E-lane³”，并于今年初正式啟動。E-lane³利用密集存儲技術和庫房的高度空間大幅減少物料存儲面積，取代了傳統的勞動密集型物流模式，不僅大幅降低資源需求，而且還優化供應鏈成本結構,實現了零件需求按“鏈”生成，供應商按“鏈”供貨，立體庫按“鏈”存儲，存儲零件按“鏈”配送到生產線上。與E-lane相比，E-lane³具備更好的對復雜多品種生產線的兼容性和適應性。
E-lane³以“鏈”模式為基礎，兼顧供應鏈“剛性”與“柔性”需求，實現行業首創
更為直觀的是，E-lane³實現了僅用3300平方米的面積，就滿足了過去17000平方米的存儲需求，實現面積優化80%；僅需要8個人，就完成了原來131人的工作量；不到5000萬元的投入，每年節省2800萬元的物流成本，大大優化供應鏈成本結構?？梢哉f，E-lane³智能立體倉儲中心打造了一汽-大眾供應鏈物流運營的新范式。
“我們數智化轉型的第一核心要點就是以客戶價值為導向的，所有轉型的資源、變革的舉措都是圍繞著如何給客戶增值，如何給客戶提供好的體驗，來進行轉型變革的流程的設計、數據的治理和變革項目的突破。”一汽-大眾生產管理總監楊海深有感觸地說，公司數智化轉型整體思路叫點（重點項目）、線（流程）、面（數據）同步推進。經過流程梳理、數據治理，讓所有的人在同一個平臺上，目標就是要實現所有的業務都能在線化的呈現。在轉型變革中，生產管理部正全方位地從傳統的生產物流向領域全價值流真正領導者轉變。
一汽-大眾生產管理總監楊海
近幾年，在需求端，追求個性化的90后、00后成為市場主力消費者，個性定制化已是行業的大勢所趨，目前一汽-大眾一年大概銷售整車在180萬左右的數量級上，個性化訂單在23萬到25萬這樣的數量級。通過一系列的流程優化，交付一臺客戶個性化選裝訂單的交付周期，已經從2021年的53天縮短到今年的23天。對生產管理部來說，數智化轉型工作不是一蹴而就的，需要經過持續不斷的螺旋式迭代的發展，才能夠實現業務能力和人員能力的比翼齊飛，通過持續深化數智化轉型形成快速響應的物流體系，真正實現一汽-大眾面向客戶的交付能力提升，面向用戶滿意，將OTD流程“從訂單到交付全價值流”打造成行業標桿。
數智轉型：全鏈路的業務重塑
在一汽-大眾管理服務部總監竇恒言看來，數智化轉型的第一個核心要點就是以客戶價值為導向，圍繞如何給客戶增值，如何給客戶提供好的體驗，來進行轉型變革的流程的設計、數據的治理和變革項目的突破。管理服務部作為一汽-大眾數字化轉型的牽頭部門， 他們以全局視角牽頭設計企業架構，通過流程重塑引導業務變革與轉型，通過構建安全、高效的數字化平臺底座，為公司數字化轉型提供IT保障，發揮數據價值，提供可靠的IT安全保障與卓越的IT技術服務能力，重塑業務模式，推動覆蓋產品、生產、物流、銷售、用戶運營等全鏈路的數智化變革轉型。
一汽-大眾管理服務部總監竇恒言
以前一汽-大眾有7000+的流程文件，經過優化，現在保留1600+的流程，并按照流程架構分類設計，形成17個流程域，將30個部門串聯起來，端到端高效的為客戶交付價值。從變革項目、企業架構梳理、數據治理與應用一體化推進落實，保證17個流程域共同為一個業務結果努力——而不單單追求哪一個部門的工作方向和業績指標。竇恒言認為，對管理服務部來說，這幾年轉型帶來的最大變化，就是從之前的部門管理變成流程管理，依托17個流程域，集合成一個無形、透明、高效的數智網。“現在，我們17個流程域已經成為一汽-大眾公司的一個官方語言了，只要是一汽-大眾人都知道，這在三年前是不存在的。”
竇恒言謙虛地說，過去三年的數智化轉型工作仍處于初創時代，一汽-大眾基于自身業務實踐進行摸索，不僅在多個數智化核心領域填補了空白，而且給自己搭建好了數智化轉型所需要的地基。比如“研發效能平臺”作為一汽-大眾獨立自研的基礎研發工具，為公司不同領域的IT系統建設提供統一穩定可靠的研發平臺支持，實現需求、開發、測試、構建、發布的全流程串聯。同時，一汽-大眾建設的“一體化運維平臺”從運維側入手實現監、管、控一體的運維支撐能力，滿足業務方日益提升的系統穩定性、可用性及可靠性要求。在7月25日召開的2024第三屆XOps產業創新發展論壇上，一汽-大眾參評的“研發效能平臺”和“一體化運維平臺”兩個項目分別通過中國信息通信研究院多項標準的評估，這意味著一汽-大眾的相關能力已經達到國內領先水平。
毫無疑問，數智化轉型是一場自上而下的深刻變革。對此，生產管理部物流規劃部部長陳眾源感觸頗多，她說，這場變革考驗著我們是不是有一種開放的學習心態，面對挑戰的時候有沒有克服困難的勇氣。她舉例說，在轉型過程中很多的項目，都是跨越了很多的科室、部門，比如說OTD項目，已經遠遠超出了之前生產管理部的職責范圍。產供銷一體化項目更是如此，從供貨端開始要集成所有的供應商，到銷售端又要集成所有的經銷商，其實就是把供產銷全過程都納入到數智化平臺中了，“但是大家都朝著一個目標來協同努力去完成了，這就是我們一汽-大眾的文化”。
幾年來，砥礪前行的數智化轉型，讓一汽-大眾這個輝煌走過33年發展歷程的合資企業，在競爭加劇的新格局中，敢為人先，敢于創變，全體系動起來，轉觀念，快行動，產品創新，流程再造，效率提升，可以說，歷經三年時間，一汽-大眾扎實推進的數智化轉型已經初戰告捷，成效凸顯：不僅提升了新形勢下一汽-大眾從企業到產品的競爭力，也進一步提振了全員擁抱變化、自我創變的堅強信心。到目前，一汽-大眾五大基地全面實現數智化轉型，長春、青島、天津工廠榮獲“中國汽車行業標桿智能工廠”稱號，關鍵設備數控化率和關鍵設備聯網率都達到了100%。
因為相信，所以看見；因為看見，所以堅持。如今，一汽-大眾的數智化轉型還在路上，更多的轉型成果也指日可待。潘占?？偨浝肀硎?，他們將繼續深化數智化轉型，保證數智化轉型項目開花結果。會繼續以用戶為中心，以創新為驅動，以數智化為關鍵手段，繼續奮斗奮進、不斷超越進取，譜寫高質量發展的嶄新篇章。